19 juin 2021

Référent / Accompagnateur AFEST

La boîte à outils des professionnels des actions de formation en situation de travail.

Businessman looking brick wall.

Comprendre les obstacles

L’organisation n’a pas d’existence propre : c’est une « réalité secondaire » au sens de l’Ecole de (Ecole Palo Alto, (1940-1960)). Le modèle interactionniste-systémique de celle-ci, et surtout les travaux[1], peuvent servir de fondement à la définition d’une « approche systémique » de l’organisation de l’école et, dans mon cas, du travail en collaboration.

Cette approche consiste donc d’abord à expliciter, sous forme de schémas d’interactions, les principales communications internes d’une organisation. Elle consiste, ensuite, à analyser le fonctionnement de ces jalons stables d’échanges pour faire ressortir les problèmes latents et les valeurs émergentes des systèmes qui orientent et freinent les évolutions. Dans cette approche, les “formes de conduite” sont rapportées aux systèmes de relations que responsable de formation et formateurs mettent en place. Le fonctionnement global de l’équipe de formateurs apparaît alors comme la combinaison d’un ensemble de jeux relationnels articulés entre eux dans un microsystème, lui-même régulé par un micro-jeu. Ces modélisations systémiques font apparaître des possibilités d’intervention pour modifier les jeux rituels repérés. Ainsi, la démotivation des formateurs déplorée par la direction peut être issue de plusieurs racines combinées : manque de communication, manque de collaboration, relation dysfonctionnelle avec la direction, perte d’informations, retards dans les programmes. Dès lors, la mise en place d’une formation adéquate est souvent difficile à concevoir. Il faut initialement comprendre les obstacles au travail d’équipe, et identifier les leviers sur lesquels s’appuyer. Concrètement, il s’agit de procéder à l’analyse du fonctionnement actuel et de ce qui est souhaitable. Dans mon postulat de solution, j’évite donc de chercher des causes avancées par la direction : mon objet est de me concentrer sur les effets pour développer une analyse objective et pertinente.

En effet, les problèmes rencontrés dans une organisation ne peuvent être attribués uniquement aux individus concernés : le système d’interaction autour de ces individus, dans son ensemble, est responsable de ces situations. Les acteurs, à travers les jeux d’interactions, sont quant à eux à la recherche de valeurs : la liberté, la collaboration efficace, la reconnaissance professionnelle ou identitaire.

LA dynamique et collaboration de groupe

Ainsi que le synthétise (Lorraine Savoie-Zajc, 2005), chercheuse en sciences de l’éducation, « le travail partagé repose d’abord et avant tout sur l’engagement individuel des enseignants[2] ». Cette observation, que je suis invité à faire mienne au regard de mon expérience, motive et justifie un travail prioritaire sur la problématique humaine rencontrée par la direction : celle d’un manque de collaboration des formateurs. Sur ce fondement, deux axes de travail sont ouverts : la motivation d’une part, et la cohésion du groupe d’autre part. Car si la motivation au travail est l’un des facteurs essentiels à la productivité au sein d’une organisation, elle ne peut s’épanouir et se pérenniser que par la cohésion d’équipe. L’analyse transactionnelle (Berne2010, 2010)  suppose le partage d’une vision claire et des valeurs partagées au sein de l’école, jusqu’au développement d’une histoire d’une équipe. Or la cohésion du groupe ne se présume pas : elle doit être conquise par des actes individuels et collectifs, et se mesure au moyen d’indicateurs : un groupe peut être qualifié de cohésif si ses membres prennent plaisir à se côtoyer (socialement) et s’ils œuvrent conjointement à l’atteinte d’un but commun (l’opératoire).  L’action de formation doit « briser la glace » entre chaque membre, pour qu’ils apprennent à mieux se connaitre, une mission collective avec des rôles définis. Qu’ils aient des expériences en commun. Le cadre théorique de ce travail prendra donc appui d’une part sur une approche sociocognitive du développement professionnel, qui soutient l’hypothèse que celui-ci peut aussi être la conséquence d’un apprentissage social, mais également sur des notions de dynamique de groupes. Dans cette optique, j’envisage deux hypothèses suivantes : un jeu collaboratif en préambule à l’action de formation crée une dynamique de groupe et favorise l’enthousiasme des participants, qui permettront un meilleur travail collaboratif plus efficace. La collaboration, en effet, est un puissant levier d’apprentissage.  Ensuite une expérience sur la cohésion d’équipe qui est un excellent moyen pour entraîner les sujets à aller dans le même sens tout en partageant des objectifs communs. Le but de ce choix est de concentrer les efforts communs sur la réalisation des objectifs stratégiques, décider d’un plan d’action qui renforce les liens et génère le respect mutuel et enfin faciliter la synergie des membres autour d’une qualité de la communication.

[1] Berne et Watzlawick

[2] Lorraine Savoie-Zajc, 2010